自媒体时代，传统的经济理论通常不会成为大众媒体讨论的重点。但是，没有哪种理论能像颠覆性创新那样全面渗透社会，尤其是科技界。该理论描述 了一种新产品或服务是如何通过带来新的简约性、便捷性和可负担性，从而改变现有市场并且最终取代和重新定义现状。在1月23日的《纽约客》的一篇文章里， 吉尔•莱波雷（Jill Lepore）对理论本身的可靠性及背后支撑的学识发动了进攻。她还推翻了这种理念在纯商业领域之外的各种场合的滥用。
18世纪是接受进步的时代，19世纪是革新的时代，20世纪出现了快速增长以及随之而来的创新。我们的时代在被颠覆，除了它具有未来主义的意义，这是一种返祖现象。这种历史性的理论，是建立在对金融崩溃的广泛焦虑基础之上的，以及对全球性灾害和不可靠证据的末日恐慌。
哈佛商学院教授克莱顿•克里斯坦森是颠覆性创新理论之父，他于1997年在《创新困境》一书中首次提出“颠覆性创新”，这是针对彭博商业周刊采访时提出的批评的首次回应。他在文中称莱波雷的文章是“不诚实的犯罪行为”。他接着称，莱波雷“极其过分地打破了所有学识规则，同时她又指责我打破了这些规则。事实 上，她指责的《创新困境》一书中的所有观点，我在后续的书作或文章中都有提到。每一个观点！如果她是货真价实的学者，而不是像她假扮的那样，她应当读过这 些文章。”
莱波雷的论战可能、也可能没有预示颠覆性创新结果的前兆，作为针对所有学术弊端的下意识的答案，但是毫无疑问，它为论战注入了 强大的活力，该理论曾经是分离的及比较中和的。“我坚持认为，这种互动是健康有益的，”贝恩咨询全球董事、信汇中正领导力吉宁博士说道。“它可能对该术语 的使用和应用起到一定规范作用，使之更接近于研究本意。”
现在，人们通过很多不同的方式在使用“颠覆性”这个词语，“而且变得十分草率，”哈佛商学院运营和信息管理学实践教授指出，“这表明克里斯坦森的理念取得了成功，已得到了广泛认可。但把所有滥用行为归罪于他是不公平的。另一方面，我们应当讨论的是‘颠覆性’一词被滥用的程度，尤其是在推崇技术的科技行业，以及我们应当担心无所不在的颠覆性技术。对滥用行为进行指责是很容易的，而且莱波雷在这方面功不可没。”
塑料积木和集成创新
克里斯坦森赞同莱波雷的是，颠覆性创新是一种概念，不光是在科技产业，这种概念已经渗透社会各个领域，而且目前在被乱用一气。他对颠覆性创新的定义是，这股后起力量创造了全新市场，最终取代了旧的市场。
关于莱波雷的文章，他对商业周刊表示，“在最开始的两三页里，她的动机似乎是试图遏制‘颠覆性’一词的滥用行为。‘颠覆性’一词被用来证明所有人想要做的事 是合理的，无论是企业家、创业者、还是大学生。我读到这里感到很高兴，因为站在她这边的一些人开始加入我的阵营，努力对这个很有用的理论进行规范和理解。 我已经为此努力了二十年。”
其他许多人对此表示同意。但是除此之外，罗伯逊提出与克里斯坦森和莱波雷截然不同的观点。“她提出，颠覆性创新既没有好的证据支撑，也不具备预测能力，但是她也没有提出任何答案，”他指出，“如果我是首席执行官，我发现这种颠覆性技术侵入了我的行业，我该做什 么？”他补充道，同时，莱波雷并没有遇到克里斯坦森理论的虚假原则。“克里斯坦森表示，我们必须通过接受颠覆性技术来对颠覆性作出响应，或是灭亡。克里斯 坦森的意思是，在别人对你进行颠覆时，先自我颠覆，我认为这不是永远的答案。”
罗伯逊指出，很多公司存活下来，并非通过改变他们基本的商 业模式，而是在其战略中整合新的技术。罗伯逊是《一砖一瓦：乐高如何重写创新规则及称霸全球玩具业》一书的作者，他提出，荷兰公司受到虚拟游戏的威胁，包 括诸如“Minecraft”这类游戏，在游戏里，在线社区的居民在虚拟世界里进行建造和摧毁工作。“它是一个好游戏，而且比乐高塑料积木更便宜，”罗伯逊指出。
但是乐高进行了创新，并且将其融入了新的公司，对公司的核心业务增加了需求：一部动画长片。《乐高大电影》在全球总票房超过 4.63亿美元，是去年、2014年最卖座电影。“我认为乐高想要重新打造未来游戏，”罗伯逊说道，“核心业务正在烧掉很多钱，我知道有部分资金用于实验 室，他们正在研究不同游戏方式来让孩子们玩耍。他们尝试和失败了多次，想要创造一些完全不同的游戏，但是他们会继续努力，直到做对为止。”
颠覆性是否消灭了核心商业模式？“并不尽然，”罗伯逊说道，“这是否表示，你应当预测它会如何影响核心业务？当然需要。我们必须永远寻找下一波大趋势。在20世纪90年代末，乐高从核心业务转型，不再聚焦于积木。一切都是围绕创新展开，这几乎让公司破产。”
吉宁一直在关注的是，这些问题在科技行业是如何发生的，科技行业对创新的投资一直存在，但是“这些发现很难进入研发和市场。”吉宁和托马斯•克鲁特 (Thomas Klueter)合著了一篇研究论文，标题为“解码适应性和严格性谜团：科技行业如何突破技术局限”，该论文发表在《管理学会杂志》，他们提出，现任公司 没有在颠覆性技术方面进行投资，这是一种误解。
相反，论文提出，“根据内部和合约研究而寻求的研发，很大程度受到现任公司的战略决策者及 内部资源分配流程的影响。这些组织特性在促进公司的可持续技术发展，但是它们会引起惯性压力，尤其当技术体制是颠覆性的时候，而且很难获得资源和支持来进 行后续研发。”另一方面，由联盟和收购提供支持的创新得到这些压力的保护。
吉宁将他的论文视为“帮助这些想法以更精妙的方式演进。”研究 人士指出，“当我们思考为何很难让公司来接受新的创新和新技术，并不是说这些公司看不见，他们看得见。只是，在创新架构的语境里，给予这些和现有业务模式 格格不入的想法以同样的优先权，这是很难的。这在20世纪90年代的研究论文里面并没有明确解答……在这篇论文里，我们谈及已有公司采用的不同方法，来克 服这些惯性压力。我们认为它提出了一个更微妙的方法，来让我们了解如何看待这些问题。”
为什么“在哪里”是重要的
创新发生在公司何处，这点重要吗？彼得•科恩（Peter S. Cohan）认为这点很重要。麦斯是韦尔斯利巴布森学院的商业战略和企业家的导师，他和管理咨询及风投公司Peter S. Cohan & Associates的彼得•科恩提出，克里斯坦森的理论是有缺陷的，并引用了克里斯坦森特别错误的名言，即颠覆性创新是发生在各个子公司的。
“当首席执行官发起转型的时候是有效果的，”科恩指出，“如果是专门设立的，就像克里斯坦森所说的，是为了‘对母公司发起挑战’，依照这样的机制推进，焦点不 在为客户创造价值。子公司无法得到资源，而且首席执行官不具备整合资源的权力。如果首席执行官牵头，他会首先聚焦于客户寻求的问题。必须推出优于竞争的服 务或产品。当变革发生时，只有首席执行官愿意采取短期经济手段。”
科恩指出，有一家公司愿意在转型过程中承担短期牺牲，这家公司就是 Adobe。“该公司之前销售套装软件，但是自从2011年起，公司开始将软件作为服务，用户通过月付方式，从云端下载最新版本。短期的现金流比原来少得 多，而且当时的收入及盈利状况也不尽人意。但是Adobe的股价翻了一倍多，因为他们很好地向客户及投资人说明他们在转型期间做的事。他们所做的超出预期，因为这是客户真正喜欢的产品。”
如果克里斯坦森的理论在某些方面不是很有效的话，决不能说他的研究是毫无用处的，很多人表示。哈佛商学院运营和信息管理学教授克里斯蒂安•特尔维施 (Christian Terwiesch) 指出，他发现莱波雷的理论“过于苛刻了，”人们很容易抱怨这种模型及其实验论证方法是不完美的。
“我们来看创新主题的畅销书《创新困境》及《蓝海战略》，”特尔维施说道，他是哈佛商学院麦克创新管理研究所的联席主任。“了解此类研究背后的研究方法是很重 要的。在两本书作里，作者通过常年思考和对行业观察，脑海里已形成某个框架。然后他们寻找数据，将这个框架做成业务范围，创建经验基础的外观。”但是，在 所有社会科学中，特别在企业里，经验基础是不可靠的，特尔维施指出，“我们没有在医药界里的那种随机控制的实验：让50个首席执行官使用克里斯坦森框架， 另外50个首席执行官不使用这个框架，然后看谁最后胜出。这类研究压根就不存在。”
如果排斥克里斯坦森的研究工作，那会遗漏一些有价值的 东西，他说道，“我和数十家开展创新和战略的公司合作过，”特尔维施指出，“我发现颠覆性创新这个模式很强大，虽然我充分意识到，这不会是普遍真理。它能 有助于组织进行讨论；为组织提供框架，而且鼓励他们去对战略进行思考。就是这样，但是这已经很厉害了。所有模型和框架都是错误的。现实永远是更为复杂。它 们都是错误的，但是有一些是有用的。”
希望颠覆性消失？
但是，颠覆性创新能否应用于社会的每个领域？更为重要的是，是否必须应用？莱波雷在她的论文的第一部分阐明了颠覆性理论的要点。但是她提出了更大的或是放大的理论，资本主义在颠覆性创新的实践过程中，本身已经变得错乱了。
“创新和颠覆性这两个理论源于商业领域，但是一直应用于价值和目标与商业价值和目标相差甚远的领域，”她写道，“人们不是磁盘驱动器。公立学校、高校、教堂、 博物馆和很多医院，这些都经受了颠覆性创新，都有收入、开支及基础设施，但是它们不是行业，不像那些硬盘驱动器、卡车发动机或纺织品那样的行业。从这个意 义来讲，新闻学不是行业。医生对病人担负责任，教师对学生、牧师对信徒、策展人对公众、新闻记者对读者，都担负着收入之外的责任，而且从根本上有别于企业 管理层对员工、合伙人及投资人的责任。”
但是，简单的说，将颠覆性创新分层于某些领域是不恰当的，这并不代表颠覆性不会在某天不期而至， 其他人指出。罗伯逊说道，“可怕的是，当某些新技术出现，而且改变了你的公司运作方式，可能是教育、高科技或网络什么的。我认为，克里斯坦森之所以得到很 多共鸣，是因为他认识到这种情况已经发生在很多地方。”
在莱波雷看来，克里斯坦森在与亨利-艾林(Henry J. Eyring)共著的《创新大学》里招致了批评，他将高等教育（在这里指的是哈佛）归于莱波雷称之为“被广泛误导的企图，将21世纪的指导标准应用于17 世纪的指导标准。”但是罗伯逊反驳道，“颠覆性不会发生在教育领域，这是很愚蠢的。听上去就像有人在20世纪90年代所说的那样，而他们的公司后来就倒闭 了。”
罗伯逊并不是假装什么都不会改变，或提议所有都会改变，他提出的是第三种可能性。“事情不会是相同的，但并不是完全不同，”他指出，“未来的大学将会有一些技术部件，事实上，现在的大学已有。哈佛商学院正在提供MBA预课程，这是在线的虚拟课程，帮助你准备参加MBA。这并不表示 学生不会在开学第一天不出现在波士顿。但是，这难道不是一种有趣和重要方法，帮助开启一种体验？”
约翰霍普金斯商学院教授莱维-阿隆 （Ravi Aron）表示，我们必须记住，颠覆性创造了大量的赢家。“如果大学将兼职教授和在线课程进行结合，来覆盖提供课程所需的成本，同时压低学术市场对博士的 需求，这将有助于遏制教育成本，同时扩大影响力。”同样地，阿隆补充道，在唱片行业中，颠覆性也会使很多消费者及音乐家获益，他们不再需要通过市场专家将 他们的产品推向市场。“当市场对经过传统训练的音乐家的需求开始减少，数字传输音乐使得传统音乐的途径变得更加大众化。”他说道。
和莱波雷一样，阿隆指出，但是，这种颠覆性不可能在没有潜在的可怕后果的前提下，延伸进入社会的所有领域。“颠覆性框架被误用的原因在于，缺乏对企业目标函数的理解，”他说道。
公司的目标函数可以通过税息折旧摊销前收益来理解，他指出，颠覆性在这种语境中有一定意义。“但是，诸如大学、医院或政府资助的基础设施项目，例如公共交通 或机场，这类企业的目标函数与税息折旧摊销前收益和净利润是非常不同的，”阿隆指出。“颠覆性往往由顾问和大师来说明为何这些企业会失败。事实上，这些公 司未能将其目标函数最大化，顾问认为他们应当这样做，它们正在受到损失。这类似于颠覆性顾问告诉维亚纳爱乐乐团，‘如果你们可以实施持续生产力改进的计 划，就可以完成《未完成的交响乐》’‘颠覆性顾问’提出的解决方案可能是琐碎的，也可能是具有灾难性危害的。”（本文首发钛媒体）
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